Digitaalisuus nähdään usein strategiasta irrallisena toimintana. Kuitenkin yhteistä yritysten investoinneille ja toimintojen digitalisoimiselle on se, että niiden tulisi olla tarvelähtöisiä, yhdistyä yrityksen strategiaan ja niitä pitäisi pystyä mittaamaan ja johtamaan. Erilaiset strategiset elementit tukevat sitä, että digitaalisuudesta tulee aidosti lisäarvoa tuottava tekijä sekä yrityksille että niiden asiakkaille ja kumppaneille. Johtaessa digitaalista muutosta yritysten tulisi arvioida strategista valmiuttaan liittyen digistrategiaan, johtamiseen, organisaation kulttuuriin, asiakkaisiin ja toimitusketjuun.
Teksti: Mira Holopainen, LUT-yliopisto
Digitaalisen muutoksen strategialähtöinen johtaminen
Yritykset pyrkivät hyödyntämään uudenlaisin keinoin digiä tehostaessaan toimintaansa. Yritykset asettavat itselleen erilaisia tavoitteita, joihin he pyrkivät vastaamaan investoimalla uuteen teknologiaan. Esimerkiksi erään yrityksen pitkän aikavälin tavoitteena oli tehdä tuotannosta paperiton sekä parantaa tiedonkulkua kumppaneidensa kanssa digitaalisten työkalujen avulla. Näitä investointeja tehdessä ja toimintaa kehittäessä erilaisten rakenteellisten tekijöiden (esim. Matt ym., 2015; Vial, 2019), kuten johdon, yrityskulttuurin ja asiakkaiden on tuettava digitaalista muutosta, jotta investoinneista saadaan niiden arvo maksimoitua.
Yhteistä yritysten investoinneille ja toimintojen digitalisoimiselle on se, että niiden tulisi olla tarvelähtöisiä, yhdistyä yrityksen strategiaan ja niitä pitäisi pystyä mittaamaan ja johtamaan. Hankkeessa tehty yhteistyö pääosin pk- ja midcap-yritysten kanssa on osoittanut, että yritykset omaavat jonkunlaisia digitaalisia aloitteita, mutta niillä on hankaluuksia muodostaa digitaalista strategiaa, saati sitten johtaa sen toteuttamista. Lisäksi useimmilla tutkituilla yrityksillä ilmeni haasteita suorituskyvyn johtamis- ja mittaamisjärjestelmien mukauttamisessa digitaaliseen muutokseen.
Seuraavaksi keskitymme muutamiin strategisiin elementteihin, jotka tukevat yrityksen digistrategian muodostamista, toteuttamista ja johtamista. Kuvassa 1 on määriteltynä viisi strategista elementtiä, joihin yrityksien olisi kiinnitettävä huomiota. Aiemmassa artikkelissa keskityimme digistrategian luomiseen ja mittaamiseen (Holopainen & Soria, 2021), joten tässä tekstissä kiinnitämme huomioita enemmän muihin elementteihin. Nämä elementit tulee ottaa huomioon, kun yritykset luovat itselleen digistrategiaa ja integroivat sen osaksi muita operatiivisia ja funktionaalisia strategioita (Matt ym., 2015), jotta ne tukevat digistrategian onnistunutta toteuttamista. Lisäksi artikkelin lopuksi ehdotamme askelmerkkejä yrityksille, kuinka he pääsevät alkuun strategisessa digijohtamisessa.
Digitaalisen muutoksen strategiset elementit
Digistrategia
Digitalisaation integroiminen organisaation strategiaan on tärkeä menestystekijä muutosprosessissa. Kaikenkokoisten yritysten on investoitava digitaalisiin ominaisuuksiin pysyäkseen kilpailukykyisinä, jolloin taloudellisten resurssien saatavuus muodostuu tärkeäksi ominaisuudeksi (Matt ym., 2015). Erityisesti pienet yritykset voivat kärsiä taloudellisten, teknisten ja henkilöresurssien puutteesta, mitkä haittaavat investointeja ja digitaalista muutosta (Mittal ym., 2018). Lisäksi strategisen ohjauksen puute, epävarmuus muutosprojektien eduista ja kustannuksista sekä epäonnistuminen muutosominaisuuksien arvioinnissa vaikeuttavat muutosprosessia (Schumacher ym., 2016). Näin ollen muotoillessa digistrategiaa on tärkeä asettaa tavoitteita selkeyttämään, mitä on tarkoitus saavuttaa erilaisten toimenpiteiden avulla ja mikä on vähemmän tärkeää (Büyüközkan & Göçer 2018). Yrityksen tavoitteena voi olla esimerkiksi uusien asiakkaiden saavuttaminen tai olemassa olevien asiakassuhteiden kehittäminen. Näille tavoitteille yritysten on myös määriteltävä vaaditut digikyvykkyydet ja -työkalut, joiden avulla tavoitteet pyritään saavuttamaan, sekä mittarit, joiden avulla tavoitteiden toteutumista pystytään seuraamaan (Schuh ym., 2017; Pessl ym., 2017; Berghaus & Back 2016).
Johtaminen
Johdolla on tärkeä rooli digitaalisessa transformaatiossa, sillä ilman heidän halua ja tukea tuskin kattavaa muutosta saadaan toteutettua. Tutkimuksissa huomasimme, että muutoshaluisimmissa yrityksissä halu muutokseen lähtee johdosta. Tämä heijastuu digitalisaation sisällyttämisellä strategiaan, rahan jakamisella digitaalisiin hankkeisiin ja aloitteisiin sekä haluun kerätä ideoita työntekijöiltä. Kun johto näkee digitaalisen muutoksen positiivisena kehitysmahdollisuutena, voidaan sitä tehokkaammin hyödyntää toiminnan kehittämiseen (Chanias ym., 2019).
Myös johtajien osaaminen korostuu digitaalisen muutoksen hallinnassa eri näkökohdissa, liittyen esimerkiksi digistrategian kehittämiseen, teknologian käyttöönottoon ja ennakoivan kulttuurin luomiseen. Johtajilla tulee näin ollen olla kykyä sopeutua uusiin toimintamalleihin, ymmärtää uusia teknologioita sekä yhdistää osaamisensa digitaalistrategiaan, tavoitteisiin, suorituskykymittauksiin ja päätöksentekoon (Sardi ym., 2020; Matt ym., 2015). Johtajien osaaminen näkyy myös siinä, että he pystyvät välttämään ”vääriä” ja ylisuuria teknologia investointeja ymmärtäen oman alansa teknologisen ja teollisen kehityksen.
Organisaatio ja kulttuuri
Digitaalisessa transformaatiossa organisaation sisäinen kulttuuri korostuu (Nudurupati ym., 2016). Esimerkiksi Büyüközkan ja Göçer (2018) toteavat tutkimuksessaan, mikäli yrityksen kulttuuri vastustaa muutosta, tulos voi olla jakautunut organisaatio, jossa yksi ryhmä siirtyy kohti tulevaisuutta, kun taas toinen pysyy perinteisessä menneisyydessä estäen siten digitaalista muutoksen toteutumisen. Kun yrityksessä vaalitaan oppimisen ja kehittymisen kulttuuria myös digitaalisien toimintatapojen integroiminen onnistuu nopeammin. Myös johdolla on tärkeä rooli kulttuurin luomisessa. Tämä näkyy siinä, että johto haluaa organisaation kehittyvän etsien ideoita ja ratkaisuja työntekijöiltä siitä, kuinka asiat voitaisiin tehdä paremmin. Johdon innostuksen avulla myös muun organisaation on helpompi omaksua kulttuurilliset ja rakenteelliset muutokset. Digistrategian muotoilu ja toteuttaminen voidaan nähdä oppimisprosessina yrityksessä, joka mahdollistaa eri osastojen ja tasojen välisen yhteistyön (Chanias ym., 2019)
Digitalisaatio mullistaa tapoja, kuinka yritykset ja yksityishenkilöt jakavat tietoa ja kommunikoivat keskenään (Berman, 2012; Büyüközkan & Göçer, 2018). Uusien digitaalisien työvälineiden avulla voidaan tehostaa ja luoda proaktiivista kulttuuria ja oppimisympäristöä (Nudurupati ym., 2016). Näiden avulla tietojen jakaminen on tehokkaampaa ja läpinäkyvämpää, jolloin tieto on reaaliajassa saatavilla sitä tarvitseville. Teknologia ja uudet käytännöt muuttavat myös työntekijöiden työskentelytapoja, esimerkiksi mahdollistamalla joustavan työskentelyn kotona tai tien päällä erilasilla päätelaitteilla. Tällöin avoimuuden ja luottamuksen kulttuuri korostuu toimintatapojen muutoksessa.
Asiakas
Asiakkaan roolin ymmärtäminen on tärkeää johtaessa digitaalista transformaatiota (Chanias ym., 2019). Digitaalisen teknologian avulla yrityksillä on mahdollisuus uudelleen muotoilla asiakkaille tarjoamansa arvolupaus sekä muokata asiakaskokemusta (Berman, 2012; Vial, 2019). Yritykset voivat esimerkiksi kehittää tuotteita ja palveluitaan digitaalisten ominaisuuksien avulla tai ottaa käyttöön erilaisia digitaalisia kanavia tehostaessaan asiakkaan kanssa tehtyä yhteistyötä ja vuorovaikutusta. Myös yrityksen digistrategiaa luodessa ja onnistuneessa toteutuksessa asiakaselementti on tärkeässä roolissa. Tutkimuksemme ovat paljastaneet yritysten digitaalisen muutoksen tielle tulevia esteitä, mikäli asiakkailla ei ole kykyä ja / tai halua osallistua muutosprosessiin. Tällöin yrityksellä on oltava valmiudet auttaa asiakkaita sopeutumaan digitaaliseen muutokseen ja tukea asiakkaiden digitaalisten taitojen kehittämistä. Asiakkaita ei kuitenkaan pitäisi pakottaa digitaaliseen muutokseen, jos he eivät ole siihen valmiita. Hankkeessa tehtyjen huomioiden mukaan asiakkaat tulisi ottaa mukaan yrityksen digitaaliseen muutokseen. Sitouttamalla asiakkaat muutoksiin, antaen mahdollisuuden palautteen antoon ja ideoihin esimerkiksi kehittäessä tuotteita ja palveluita, sekä tukien asiakkaita muutoksissa mahdollistetaan onnistunut muutosprosessi.
Toimitusketju ja kumppanit
Digitaalinen muutos vaatii sekä mahdollistaa syvemmän yhteistyön kumppaneiden kanssa täydentäen yrityksen omaa osaamista. Usein juuri pk-yrityksiltä uupuu yhteistyöverkostot, jotka tukisivat toimintojen kehittämistä sekä uudenlaisia innovaatioita. Yrityksien tulisi etsiä aktiivisesti tapoja, joiden avulla voidaan hyödyntää digitaalisia teknologioita yhdessä kumppaneiden ja asiakkaiden kanssa. Yhteistyössä ja toimintojen kehittämisessä tulisi ottaa huomioon molemminpuoliset hyödyt, jotta kaikkien edut turvataan. Hyötyinä toimitusketjun digitalisoimisessa on, että se mahdollistaa kumppaneiden välillä tiiviimmän yhteistyön, sen avulla informaation jakaminen helpottuu, ja se tukee yhteistyötä ja viestintää (Büyüközkan & Göçer, 2018; Vial, 2019; Nudurupati ym., 2016). Digitaalisten alustojen ja yhteistyövälineiden avulla toimitusketjun työntekijät voivat jakaa asiakirjoja, ideoita, kontakteja, kokemuksia ja tietoa tehokkaasti tuottaen lisäarvoa (Corver & Elkhuizen, 2014). Digitaalisessa muutoksessa yhteistyö toimitusketjun ja asiakkaiden kanssa vaikuttaa myös positiivisesti muutosvastaisuuteen konservatiivisilla aloilla sekä pk-yritysten valmiuksiin ja resursseihin. Näin ollen laajentaen digitaalisen muutoksen koko toimitusketjuun pystytään lisäämään tietotaitoa, tukemaan yhteistyötä ja viestintää digialustojen avulla ja mahdollistetaan täysin uudenlaisia kehittämiskokemuksia. Yritysten välinen yhteistyö auttaa kaikkia osapuolia kehittymään kohti avoimempaa, interaktiivisempaa ja osallistavampaa toimintaa.
Askelmerkit digimuutosten johtamiseen
Digitaalisuus nähdään usein strategiasta irrallisena ilmiönä. Kuitenkin pk-yritysten on syytä suorittaa strateginen jumppa, jotta voidaan selvittää missä toiminoissa, miksi ja miten teknologian hyödyntämisellä saataisiin tuotettua lisäarvoa. Strategiatyö voidaan aloittaa pienin askelin selvittämällä ensimmäiseksi missä sijaitsee tällä hetkellä suurimmat pullon kaulat ja kehittämisen kohteet, joihin huomion kiinnittäminen olisi ensiarvoista. Tämän jälkeen voidaan määritellä yritykselle muutama tavoite, johon digimuutoksen avulla pyritään. Tavoitteiden valinnan jälkeen on syytä tehdä selvitystyö mahdollisista digityökaluista, joiden avulla tavoitteet voidaan saavuttaa mahdollisimman kustannustehokkaasti. Yrityksen tavoitteena voi olla myynti- ja palveluprosessin kehittäminen, uusien asiakkaiden saavuttaminen sekä kannattavuuden parantaminen, jotka se haluaa saavuttaa investoimalla esimerkiksi verkkokauppaan. Jotta muutos saadaan toteutettua mahdollisimman onnistuneesti, yrityksessä olisi syytä kerätä ideoita työntekijöiltä ennen lopullisia päätöksiä sekä etsiä sopivia kumppaneita digimuutosten toteuttamiseen. Kun yrityksessä otetaan käyttöön uusia työkaluja ja toimintoja on myös tarpeen kartoittaa työntekijöiden osaamisen kehittämisen tarpeet. Lisäksi asiakkaiden sitouttaminen muutoksiin tukee yrityksen onnistunutta muutosprosessia.
Digitaalisen transformaation johtamista hankeyhteistyössä
Artikkeli on kirjoitettu DigiUP – Digitaalisen transformaation johtaminen -hankkeessa. Hankkeen tavoitteena on lisätä Päijät-Hämeen alueen yritysten valmiuksia yhdistää digi osaksi strategiaa ja strategisen tason toimintoja. Hankkeen toteuttajina toimivat LUT-yliopisto ja LAB‑ammattikorkeakoulu ja sitä rahoittavat Euroopan aluekehitysrahasto ja Päijät-Hämeen liitto.
Hankkeen toiminta ja siinä tehtävät toimenpiteet tähtäävät voimakkaasti Päijät-Hämeen alueen yritysten ja organisaatioiden strategisen tason digitaalisen toiminnan tehostamiseen. Alueen toimijoiden keskuudessa lisääntyvä digitalisuus näyttäytyy vielä osittain strategiasta irrallisena ilmiönä, eikä sen mukana tuomia hyötyjä ja mahdollisuuksia ole vielä pystytty suurelta osin konkretisoimaan. Hanke lisää alueen yritysten ja organisaatioiden valmiuksia yhdistää digitalisuus tehokkaammin osaksi niiden strategiaa ja strategisen tason toimintoja, jolloin digitaalisuudesta saatava hyöty pystytään tehokkaammin konkretisoimaan. Hankeyhteistyön muotoja toteutetaan muun muassa tukemalla yrityksiä digitaalisten työkalujen ja niihin sopivien mittareiden kehittämisessä yritysten eri liiketoiminnan osa-alueille.
Kirjoittaja
Mira Holopainen on koulutukseltaan tuotantotalouden diplomi-insinööri ja työskentelee projektitutkijana LUT-yliopistossa suorituskyvyn johtamisen tutkimusryhmässä. Hänen tutkimuksensa keskittyy suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen sekä yritysten digitaaliseen muutokseen.
Lähteet
Berman, S. J. 2012. Digital transformation: opportunities to create new business models. Strategy & Leadership. Vol. 40(2), 16-24. [Viitattu 17.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/10878571211209314.
Berghaus, S., & Back, A. 2016. Stages in Digital Business Transformation: Results of an Empirical Maturity Study. MCIS 2016 Proceedings. 22. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://core.ac.uk/download/pdf/301370037.pdf
Büyüközkan, G., & Göçer, F. 2018. Digital Supply Chain: Literature review and a proposed framework for future research. Computers in Industry. Vol. 97, 157-177. [Viitattu 16.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.compind.2018.02.010
Chanias, S., Myers, M. D., & Hess, T. 2019. Digital transformation strategy making in pre-digital organizations: The case of a financial services provider. The Journal of Strategic Information Systems. Vol. 28(1), 17-33. [Viitattu 16.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.jsis.2018.11.003
Corver, Q., & Elkhuizen, G. 2014. A framework for digital business transformation. Cognizant Business Consulting Benelux. [Viitattu 17.6.2021]. Saatavissa: https://www.cognizant.com/whitepapers/a-framework-for-digital-business-transformation-codex-1048.pdf
Holopainen, M. & Sore, S. 2021. Digimittaaminen johtamisen tukena. LAB Pro. [Viitattu 17.6.2021]. Saatavissa: https://www.labopen.fi/lab-pro/digimittaaminen-johtamisen-tukena/
Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. 2015. Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering. Vol. 57(5), 339-343. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1007/s12599-015-0401-5
Mittal, S., Romero, D., & Wuest, T. 2018. Towards a smart manufacturing maturity model for SMEs (SM 3 E). In IFIP international conference on advances in production management systems (pp. 155-163). Springer, Cham. [Viitattu 16.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1007/978-3-319-99707-0_20
Nudurupati, S. S., Tebboune, S., & Hardman, J. 2016. Contemporary performance measurement and management (PMM) in digital economies. Production Planning & Control. Vol. 27(3), 226-235. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1080/09537287.2015.1092611
Pessl, E., Sorko, S. R., & Mayer, B. 2017. Roadmap Industry 4.0–implementation guideline for enterprises. International Journal of Science, Technology and Society. Vol. 5(6), 193-202. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.11648/j.ijsts.20170506.14
Sardi, A., Sorano, E., Cantino, V., & Garengo, P. 2020. Big data and performance measurement research: trends, evolution and future opportunities. Measuring Business Excellence. [Viitattu 16.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/MBE-06-2019-0053
Schuh, G., Anderl, R., Gausemeier, J., Ten Hompel, M., & Wahlster, W. (eds.). 2017. Industrie 4.0 maturity index: Managing the digital transformation of companies. Utz, Herbert. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://en.acatech.de/publication/industrie-4-0-maturity-index-update-2020/
Schumacher, A., Erol, S., & Sihn, W. 2016. A maturity model for assessing Industry 4.0 readiness and maturity of manufacturing enterprises. Procedia Cirp. Vol 52(1), 161-166. [Viitattu 16.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.07.040
Vial, G. 2019. Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems. Vol. 28(2), 118-144. [Viitattu 17.6.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003
